УМК Управління проектами. Освітня установа вищої професійної освіти російська академія народного господарства і державної служби при президенті
Тест «Делегування повноважень»
Делегування повноважень - найважливіший засіб розширення управлінських можливостей керівника, підвищення якості управління; при розширенні обсягу управлінських обов'язків керівника делегування стає однією з кардинальних заходів, що дозволяють керівнику впоратися зі зростаючим обсягом роботи.
Дайте відповідь «так» або «ні».
1. Чи продовжуєте ви працювати після закінчення робочого дня?
2. Працюйте ви довше, ніж ваші співробітники?
3. Чи часто ви виконуєте за інших роботу, з якої ті цілком могли б впоратися самі?
4. Чи вдається вам знайти в разі потреби підлеглого або колегу, який допоміг би вам?
5. Чи знають ваш колега, підлеглий (або ваш шеф) ваші завдання і сферу діяльності досить добре, щоб замінити вас, якщо ви залишите свою роботу?
6. Чи вистачає вам часу на планування своїх завдань і діяльності?
7. Чи буває «завалений» ваш письмовий стіл, коли ви повертаєтеся з відрядження?
8. Чи займаєтеся ви іншими справами і проблемами з тієї сфери відповідальності, яка була закріплена за вами до останнього підвищення по службі?
9. Чи часто ви буваєте змушені відкладати важливе завдання, щоб виконати інші?
10. Чи часто вам доводиться поспішати, щоб дотримати важливі терміни?
11. витрачаєте ви час на рутинну роботу, яку можуть зробити інші?
12. Самі ви диктуєте більшу частину своїх пам'ятних записок, кореспонденції і звітів?
13. Чи часто до вас звертаються з приводу завдань, які не виконані вашими підлеглими?
14. Чи вистачає вам часу на громадську і представницьку діяльність?
15. Чи прагнете ви до того, щоб усюди бути в курсі справ і мати інформацію про все?
16. Чи варто вам великих зусиль дотримуватися списку пріоритетних справ?
Ключі та результати тесту «Делегування повноважень»
Підрахуйте кількість позитивних відповідей.
До 3 - ви делегіруете повноваження відмінно!
4-7 - у вас ще є резерви для поліпшення і делегування.
8 і більше - схоже, що делегування являє для вас серйозну проблему, вирішення якої ви повинні приділити першочергову увагу.
Тест «Чи вмієте ви віддавати розпорядження?»(7 хв.)
Пропонований тест має на меті визначити попередній та поточний самооцінку ефективності застосування організаційно-розпорядчих методів керівництва.
Відзначте в таблиці позиції, найбільш значущі з вашої точки зору. Для цього в першій графі проти кожної позиції поставте оцінку важливості (В) за п'ятибальною системою. Після оцінки важливості проти кожної рекомендації поставте в другій графі позначку за п'ятибальною системою, яка відображатиме виконання (І) вами цієї рекомендації.
Ключ до тесту «Чи вмієте ви віддавати розпорядження?»
До 60 балів - ваші розпорядження малоефективні;
61-85 балів - ефективність ваших розпоряджень задовільна;
86-92 бали - ви віддаєте правильні розпорядження;
93-100 балів - ваші розпорядження грамотні, коректні і високоефективні.
Поточна сторінка: 9 (всього у книги 19 сторінок) [доступний уривок для читання: 5 сторінок]
8.3. Тест «Уміння приймати рішення з урахуванням колишніх помилок»
Часто кажуть, що люди вчаться на своїх помилках. Але не рідше вимовляють вираз «Настав на ті ж граблі ...». Даний тест покаже, наскільки Ви вмієте враховувати колишні помилки і приймати правильні рішення.
На питання цього тесту слід відповідати «так», «ні», «не знаю».
1. Чи траплялося Вам коли-небудь зробити життєву помилку, результати якої Ви відчували протягом декількох місяців або років?
2. Чи можна було уникнути цієї помилки?
3. Чи трапляється Вам наполягати на своєму власному думці, якщо Ви не впевнені на 100% в його правильності?
4. Розповідали Ви комусь із найближчих про свою найбільшу життєвої помилку?
5. Чи вважаєте Ви, що в певному віці характер людини вже не може змінитися?
6. Якщо хтось доставив Вам невелике засмучення, чи можете Ви швидко забути про це?
7. Іноді вважаєте Ви себе невдахою?
8. Чи вважаєте Ви себе людиною з великим почуттям гумору?
9. Якби Ви могли змінити найважливіші події, що мали місце в минулому, побудували б Ви інакше своє життя?
10. Чи керує Вами при прийнятті щоденних особистих рішень більше розум ніж емоції?
11. Насилу Вам дається прийняття дрібних рішень з питань, які кожен день ставить життя?
12. Чи користувалися Ви порадою чи допомогою людей, що не входять в число найближчих осіб, при прийнятті життєво важливих рішень?
13. Чи часто Ви повертаєтеся в спогадах до хвилин, які були для Вас неприємними?
14. Чи подобається Вам Ваш характер?
15. Чи траплялося Вам просити у когось прощення, хоча Ви не вважали себе винуватим?
За кожну відповідь «так» на запитання: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 і «ні» на питання: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 отримуєте по 10 балів. За кожну відповідь «не знаю» - 5 балів.
Від 100 до 150 балів– Ви володієте винятковою здатністю ускладнювати собі життя. Можливо, Ви вже знаходитеся на тому етапі, коли власні помилки Ви оцінюєте як успіхи. Ви знаходитесь на шляху до чергової життєвої помилку! Негайно знайдіть собі порадника, перш ніж приймете чергове помилкове рішення, яким знову не будете задоволені ні Ви, ні Ваше оточення.
Від 50 до 99 балів– можливо, те, що Ви називаєте великої помилкою, яку Ви колись допустили в життя, сьогодні пов'язано з іншим поглядом на себе і своє минуле. Ваша обережність не завжди є гарантією повного життєвого везіння.
Від 0 до 49 балів– найближчим часом Вам не загрожує небезпека допустити життєву помилку. Природно, гарантія цього - Ви самі. У Вас є багато рис, якими володіють люди з великими здібностями гарного планування і передбачення власного майбутнього. Схоже, що Ви повністю відчуваєте себе творцем свого життя.
1. За підсумками тесту розробіть індивідуальну модель прийняття рішень.
2. Здійсніть самотестування, використовуючи наступні питання:
Що мається на увазі під «управлінським рішенням»?
У чому полягає важливість прийняття управлінського рішення?
Які ключові моменти в прийнятті рішень?
Як моделюється алгоритм прийняття рішень?
8.4. ситуаціїПрацівники відділу збуту та відділу реклами не можуть прийти до єдиної думки з питання, що вимагає спільних зусиль. Вони приходять до керівника і описують йому ситуацію, що склалася. Починається довга дискусія з переконливими аргументами з обох сторін. Скоро всі учасники бесіди розуміють, що кінцевою її метою є не вироблення оптимального рішення, а відстоювання власної точки зору. Як в даній ситуації вчинити керівнику, щоб прийняти правильне рішення?
Ви, будучи начальником відділу збуту, самостійно, без відома Вашого керівника і без наради з Вашими колегами, дали розпорядження про відвантаження Вашої продукції абсолютно новому споживачеві, так як Вам було запропоновано вигідна ціна за продукцію. Але Ваш новий партнер виявився «фірмою-невидимкою», і Ви не отримали оплати за продукцію. Ваш керівник в гніві, так як компанія зазнала величезних збитків. У чому Ваша помилка і як Ви побудуєте своє пояснення з керівником?
Вам, як керівнику, пропонують вирішення важливої проблеми в більш короткий термін, та ще в результаті і отримання прибутку, але сама реалізація даного рішення дуже ризикована. Як Ви будете діяти?
Ви - керівник підприємства. Вам необхідно виїхати в тривале відрядження. Замість Вас залишаються два заступника. Перший добре працює в команді, але ухиляється від досягнення мети, інший завжди домагається поставленої мети, але має труднощі з делегуванням повноважень. Між ними існує конфлікт. Кого з них слід призначити старшим?
Ви доручаєте важливе завдання компетентному, на Вашу думку, співробітнику. Але раптом Ви дізнаєтеся про людину, який більш компетентний в цьому питанні і може виконати дане завдання набагато краще. Як Ви вчините в цій ситуації?
Ви несподівано дізнаєтеся, що співробітник, якому Ви доручили розробку важливого проекту, з цього ж питання паралельно працює в іншій фірмі. Яке рішення Ви приймете в даній ситуації?
Тема 9. Делегування повноважень
Делегування слід вважати однією з найважливіших проблем в управлінні і, одночасно, однією з найскладніших і актуальних. У загальному сенсі під делегуванням можна розуміти передачу підлеглому завдання зі сфери дій керівника.
Делегування повноважень - це метод розширення управлінських можливостей керівника шляхом передачі частини своїх прав і обов'язків підлеглим.
Одне з найважливіших достоїнств делегування полягає в тому, що воно, надаючи підлеглим певну самостійність у роботі, дає можливість з'ясувати, чи є у них задатки, необхідні для управлінської діяльності, а якщо вони є, то в цьому випадку делегування дозволить їх розвинути.
9.1. Тест «Як Ви справляєтеся з делегуванням?»Якщо Ви не встигаєте виконувати свою роботу, якщо Вам постійно бракує часу, значить, частина своєї поточної роботи Вам потрібно передати підлеглим. Дізнатися відповіді на ці питання Вам допоможе пропонований нижче тест.
Дайте відповідь на питання «так» чи «ні».
1. Чи продовжуєте Ви працювати після закінчення робочого дня?
2. Працюйте Ви довше за своїх співробітників?
3. Чи часто Ви виконуєте за інших роботу, з якої цілком могли б впоратися і без Вашої участі?
4. Чи вдається Вам знайти, якщо буде потреба, підлеглого або колегу, який допоміг би Вам?
5. Чи знає Ваш підлеглий Ваші завдання і сферу діяльності досить добре, щоб замінити Вас, якщо Ви поїдете в тривале відрядження?
6. Чи вистачає Вам часу на планування?
7. Чи буває завалений Ваш письмовий стіл, коли Ви повертаєтеся з відрядження?
8. Чи займаєтеся Ви ще справами або проблемами з тієї сфери відповідальності, яка була закріплена за Вами до підвищення по службі?
9. Чи часто Ви буваєте змушені відкладати важливе завдання, щоб виконати інші?
10. Чи часто Вам доводиться напружуватися, щоб укластися в термін?
11. Чи часто Ви самі диктуєте секретарю більшу частину своїх пам'ятних записок, кореспонденцій і звітів?
12. витрачаєте Ви час на рутинну роботу, яку можуть зробити інші?
13. Чи часто до Вас звертаються з приводу завдань, які не виконані Вашими підлеглими?
14. Чи вистачає Вам часу на громадську і представницьку роботу?
15. Чи прагнете Ви до того, щоб бути в курсі всіх справ і мати інформацію про все?
16. Чи варто Вам великих зусиль дотримуватися списку послідовності виконання пріоритетних справ?
Підрахуйте кількість відповідей «так» і «ні». якщо:
0 - 3 відповіді «так»– Ви делегіруете відмінно;
4 - 7 відповідей «так»– у Вас є резерви для делегування;
8 ібільше відповідей «так» -схоже, що делегування являє для Вас серйозну проблему. Вирішенню цієї проблеми Ви повинні приділити першочергову увагу.
9.2. Тест «Чи вмієте Ви приймати раціональні рішення?»Щоб робота була продуктивною та ефективною, кожен менеджер повинен зважати на думку своїх колег. Гарний спеціалістможе вчасно прийти на допомогу і не втручатися в чужі справи, якщо цього не вимагає ситуація.
1. Ви вирушаєте за кордон відпочивати, але не кажіть ні на одному іноземною мовою. Ваші дії:
а) наймаєте перекладача;
б) випускаєте словника з рук і самі намагаєтеся порозумітися;
в) не виходьте з готелю.
2. Начальник поїхав у відрядження, залишивши номер телефону готелю, в якому зупинився. Ваші дії:
а) постійно надзвонюєте йому, щоб узгодити різні питання;
б) телефонуйте, щоб дізнатися як добрався;
в) запитаєте його, коли повернеться.
3. Виліт Вашого рейсу відкладається, і пасажири змушені сидіти в літаку. Ваші дії:
а) знайомитеся з оточуючими пасажирами і розповідаєте анекдоти;
б) упокорюється з ситуацією, але просите додатковий обід в якості компенсації за моральну шкоду;
в) берете стюардесу в заручники.
4. У поході з приятелем Ви відстаєте від основної групи. Ваші дії:
а) берете командування на себе, якщо не Ви, то хто ж знайде дорогу;
б) одному даєте вивчати карту, іншого відправляєте вивчати місцевість: одна голова добре, а дві краще;
в) хвилюєтеся, Ви щось не пропадете.
5. У сусіда в гуртожитку Ви в першу чергу запитаєте:
а) тільки ім'я;
б) чи є спільні знайомі;
в) нічого не запитаєте: якщо що-небудь знадобиться, сам підійде.
6. Пару днів Ви хворіли і трохи запустили справи. Повернувшись на роботу, Ви:
а) не піднімаючи голови, розбираєтеся зі справами;
б) просите колег допомогти;
в) панікуєте: всі знають, що Ви хворіли.
7. Ви вирішили купити квартиру. Ваші дії:
а) телефонуйте в агентство нерухомості;
б) купуєте газету оголошень;
в) вирішуєте, як пройде новосілля.
8. У друга намічається вечірка, він Вас запросив. Ваші дії:
а) цікавитеся, ніж зможете допомогти;
б) просто вітаєте цю ідею;
в) купуєте все необхідне, зайвим не буде.
Таблиця 28
Від 8 до 14 балів– Ви дійсно берете на себе занадто багато. Будьте обережнішими, це може погано вплинути на Ваше здоров'я. Навчіться правильно приймати рішення і розподіляти повноваження.
Від 15 до 17 балів– Ваше вміння використовувати свої сильні і слабкі сторони гідні наслідування! Ви чудово граєте в команді і розумієте, що спільна робота приносить більший результат, ніж особиста перемога. Ви уважні до інших і не боїтеся, що Вас підведуть, вибираєте тих, на кого можна покластися. Коли треба, Ви виходите вперед, коли треба - поступаєтеся дорогу. Чи не обіцяєте зайвого, врівноважені. Все це тільки зміцнює Ваші позиції лідера.
Від 18 до 24 балів– то не будьте занадто пасивні в прийнятті рішень. Це вже точно не позначиться благотворно на результатах вашої діяльності!
9.3. Тест «Чи необхідно Вам застосовувати методи делегування?»Щоб визначити вашу ступінь придатності до самостійної роботи, ми пропонуємо відповісти на питання. Відповіді оцінені наступним чином: «так» - 1; «Важко відповісти» - 2; «Немає» - 3.
1. Чи достатньо у Вас професійних знань в обраній Вами галузі діяльності?
2. Чи здатні Ви розподілити роботу серед підлеглих, залишивши собі найбільш важливу?
3. Чи зможете Ви вирішити різноманітні проблеми управління (формування портфеля замовлень, прогнозування фінансового стану та рентабельності окремих виробів, застосування раціональної системи оплати праці тощо)?
4. Чи довіряєте Ви собі повністю або будете вдаватися до допомоги фахівців з окремих питань?
5. Чи будете Ви контролювати виконання доручень?
6. Чи будете Ви довіряти Вашим підлеглим вибір методу виконання роботи?
7. Чи вважаєте Ви витрачання коштів на підвищення кваліфікації вигідним вкладенням коштів?
8. Чи маєте Ви достатньо чітке уявлення про свою діяльність на найближчий рік чи два?
9. Якщо Вам доведеться ділити дохід з вашим товаришем і партнером, чи впевнені Ви, що збережете з ним дружні стосунки?
10. Чи дасте Ви тверду обіцянку, якщо у Вас немає впевненості в тому, що зумієте його виконати?
11. Чи згодні Ваші родичі і друзі з Вашими намірами зайнятися підприємницькою або управлінською діяльністю?
12. Чи здатні Ви виділити при великому навантаженні час на обмірковування перспективних питань?
13. Чи володієте Ви необхідними засобами для відкриття нової справи або початку нового виду діяльності?
14. Чи робите Ви записи того, що задумали здійснити?
15. Чи плануєте Ви свій робочий день?
16. Чи будете Ви відзначати досягнення своїх підлеглих або постараєтеся їх не помічати?
17. Чи здатні Ви приховати своє роздратування?
18. Наводили Ви довідки про справи аналогічних виробництв?
19. Чи можете Ви отримати прибуток, яка більше, ніж прибутку конкурентів?
20. При виборі правової форми Вашого підприємства вивчили Ви податкову систему?
21. Чи враховуєте Ви, що партнери по бізнесу можуть бути не завжди щирі?
Таблиця 29
Від 80 до 124 балів– сміливо беріться за справу самостійно;
Від 40 до 80 балів– ще раз подумайте, чи достатньо у Вас розвинені навички делегування.
Від 40 балів і менше– краще братися за справу з відповідними помічниками.
9.4. Тест «Ваш стиль делегування при роботі з документами»Делегування - дуже важлива частина роботи керівника. Але делегувати повноваження треба правильно. Дане тестове завдання допоможе визначити, наскільки правильно Ви вмієте делегувати повноваження на прикладі роботи з документами.
Тест складається з 4 груп, в кожну з яких входить 3 питання. За відповідь «зовсім справедливо» покладається 3 бали; за відповідь «мабуть, справедливо» - 2; за відповідь «не зовсім так» - 1; за відповідь «зовсім не так» - 0 балів. Підрахуйте набрані Вами бали.
1. Коли у мене багато невідкладної роботи, я часто відкладаю нові папери в сторону.
2. Коли я не дуже завантажений іншими справами, то обробляю більшу частину паперів сам.
3. Я особисто розбираю кореспонденцію, тому що більше з нею ніхто не впорається, а вид непрочитаних паперів мене дратує.
1. Мені доводиться долати внутрішній опір, коли я доручаю підлеглому підготувати важливий документ.
2. Більшу частину документації по менш важливих питань готують мої підлеглі.
3. Я звертаюся за допомогою до інших тільки в тому випадку, коли можливість службових неприємностей стає вельми реальною.
1. Мене дратує, що доводиться витрачати час на паперову рутину, і коли я зайнятий, папери відсуваються в сторону.
2. Я не вважаю себе зобов'язаним відповідати на кожен папірець, адресовану мені.
3. Я не вважаю, що обсяг і характер службового листування відображає успішність моєї роботи і моє становище в організації.
1. Коли я стикаюся з кризовою ситуацією, мені не вистачає часу, щоб прочитати всі документи.
2. Лише думка про звільнення може змусити мене дописати службовий доповідь.
3. У мене завжди є важливіші справи, тому я відкладаю рутинну документацію в сторону.
Якщо Ви набрали 7 і більше балів по 1-й групі, то Ви, швидше за все, «суперісполнітель», а тому схильні робити самі більшу, ніж необхідно, частку паперової роботи, недовантажені своїх підлеглих. Правда, декому з вищого начальства подобається Ваша постійна зайнятість, але ярлик «справжнього служаки» аж ніяк не гарантує просування по службі і поваги колег і підпорядкованих.
Якщо Ви набрали 7 і більше балів по 2-й групі, то Ви, швидше за все, «розшифровує». Звичайно делегування обов'язків - одне з найважливіших правил сучасної наукипро управління, і воно може значно полегшити Вам роботу (природно, якщо делегувати правильно). Звичайно, з часом Ви опануєте мистецтвом делегування, але краще скоротити цей процес, простудіювавши літературу з питань управління.
Якщо Ви набрали 7 і більше балів по 3-й групі, значить, Вам притаманні риси «Антибюрократ» і Ви схильні ігнорувати важливість паперової роботи. Такі звички можуть дорого обійтися, якщо у Вашій організації обсяг паперової роботи великий і їй надається велике значення. Тому Вам варто переглянути своє ставлення до «папірців» або пошукати собі місце в організації, де паперової роботи менше.
Якщо ж Ви набрали 7 і більше балів по 4-й групі, значить, в Вас занадто багато від «зволікачів» і Ви приречені постійно вислуховувати докори начальства за затримку різних документів. Виручити Вас можуть лише більш диференційований підхід до вхідної документації і більш широке використання делегування.
Нарешті, якщо по 4-й групі ви набрали 3 бали і менше, то Ви ставитеся до паперової роботи занадто ревно, забуваючи, що є справи важливіші, що вимагають Вашої особистої присутності.
1. З метою вироблення навичок в делегуванні повноважень заповніть за наведеним зразком так званий реєстр доручень, в який необхідно заносити конкретні завдання (відповідно до пріоритетністю АБВ), терміни виконання і результати контролю.
2. На підставі вивченого матеріалу «Делегування повноважень» і матеріалу «Секретар керівника» складіть посадову інструкцію для секретаря керівника комерційної організації у відповідності з наступними розділами:
Найменування відділу;
Назва посади;
Вимоги до освіти;
Вимога до досвіду роботи;
Перелік виконуваних функцій;
Вимоги до професійних якостей;
Права і обов'язки.
9.5. ситуаціїНа бесіду до Вас прийшов підлеглий, якому Ви доручили контролювати виконання важливого рішення. Він стверджує, що не встигає одночасно зі своєю поточною роботою стежити за діяльністю інших людей, і вимагає, щоб за цю додаткову роботу йому виплатили премію. Ви твердо знаєте, що основна діяльність даного співробітника займає у нього менше половини всього робочого часу. ви:
а) погоджуєтеся з його доводами і виплачуєте премію;
б) даєте йому в помічники ще кілька людей і ділите премію між ними;
в) відмовляєте йому в його вимозі, наводячи як аргумент те, що премії він не заслужив;
г) доручаєте його роботу іншого співробітника.
Виберіть найбільш підходяще з наведених рішень або запропонуйте своє.
Ви поклали на свого підлеглого, бригадира ремонтної організації, відповідальність за навчання молодих працівників. Для цього Ви надали йому певні права. Деякий час по тому, проходячи повз, Ви мимоволі стаєте свідком того, як він займається з новачком, і виявляєте, що робить він це абсолютно неправильно. Як Ви будете діяти?
Існує важлива справа, яка потребує невідкладного вирішення. Як Ви вчините в даній ситуації:
а) знайдете співробітника, для якого ця справа має найбільше значення, і призначите його відповідальним за виконання;
б) доручіть виконання менш завантаженому співробітнику?
Ви доручаєте виконання завдання своєму підлеглому, знаючи, що тільки він в змозі добре його виконати. Але раптом Ви дізнаєтеся, що той передоручив завдання іншій особі, і в результаті завдання до терміну не було виконано.
Ви викликаєте до себе в кабінет обох і говорите: ...
Ви віддали розпорядження, що стосується вирішення проблеми. Ваш підлеглий не виконав цього розпорядження, але вирішив проблему, використовуючи інші засоби. Ви розумієте, що його рішення краще Вашого.
Як слід вчинити в цій ситуації?
Ваш безпосередній начальник, минаючи Вас, дає термінове завдання Вашому підлеглому, який вже зайнятий виконанням Вашого відповідального завдання. Ви і Ваш начальник вважаєте свої завдання невідкладними.
Виберіть найбільш прийнятний для Вас варіант рішення:
a) не заперечуючи завдання начальника, буду строго дотримуватися посадової субординації, запропоную підлеглому відкласти виконання поточної роботи;
б) все залежить від того, наскільки для мене авторитетний начальник;
в) висловлю підлеглому свою незгоду із завданням начальника, попереджу його, що надалі в подібних ситуаціях буду скасовувати завдання, доручені йому без згоди зі мною;
г) в інтересах справи запропоную підлеглому виконати почату роботу.
Ключі та результати тестів
Ключ до тесту 5.1 «Чи вмієте ви віддавати розпорядження?»
До 60 балів - ваші розпорядження малоефективні;
61-85 балів - ефективність ваших розпоряджень задовільна;
86-92 бали - ви віддаєте правильні розпорядження;
93-100 балів - ваші розпорядження грамотні, коректні і високоефективні.
Ключ до тесту 5.2 «Ефективність керівництва»
Підрахуйте кількість відповідей «так» і «ні».
Оскільки питання були критеріями успішного керівництва, все 40 питань припускали відповідь «так». Однак 40 відповідей «так» - результат ідеального, найвищого управлінського потенціалу. Як всякий ідеал він практично недосяжний, якщо ви були щирі і не намагалися представити себе в більш вигідному світлі.
Важливо відзначити, скільки ви дали відповідей «ні» і на які саме питання.
Яке співвідношення відповідей «так» і «ні» вважається оптимальним? Це залежить від рівня ваших вимог до себе. Хороший управлінський потенціал характеризує отримання більш 33 відповідей «так».
ситуація 1
Ваш секретар досить часто спізнюється на роботу і кожен раз пояснює це досить поважною причиною. Вона добре і відповідально виконує всі доручення, але через її запізнень ви не завжди встигаєте вчасно почати намічену вами роботу. Вам би не хотілося її звільняти, але сьогодні все повторилося знову.
Ви кажете:____________________
ситуація 2
У приймальні директора три відвідувачі літнього віку досить довго чекають дозволу увійти. На годиннику 18.00. Директор дуже зайнятий, постійно приходить і йде. Ще через 20 хв до нього в кабінет заходить керівник іншого виробничого об'єднання. Через 30 хв. директор виходить порозумітися з відвідувачами, один з яких вказує на табличку: «Прийом з особистих питань з 17.30 до 18.30».
Що ви будете робити на місці директора?
ситуація 3
Ваш безпосередній начальник, минаючи вас, дає термінове завдання вашому підлеглому, який вже зайнятий виконанням вашого відповідального завдання. Ви і ваш начальник вважаєте свої завдання невідкладними.
Виберіть найбільш прийнятний для вас варіант рішення:
a) не заперечуючи завдання начальника, буду строго дотримуватися посадової субординації, запропоную підлеглому відкласти виконання поточної роботи;
б) все залежить від того, наскільки для мене авторитетний начальник;
в) висловлю підлеглому свою незгоду із завданням начальника, попереджу його, що надалі в подібних випадках буду відміняти завдання, доручені йому без згоди зі мною;
г) в інтересах справи запропоную підлеглому виконати почату роботу.
ситуація 4
Пропонуються три варіанти дій керівника, що дає доручення своєму секретарю. Який варіант ви вважаєте кращим і чому?
1. Я продиктую вам лист, яке сьогодні необхідно відправити.
2. Необхідно сьогодні ж відправити лист такого-то постачальнику далі, щоб дізнатися ... Ви не могли б скласти конспект листи, щоб о третій годині ми змогли його разом подивитися?
3. Необхідно сьогодні ж відправити лист клієнту, якого я брав вранці, далі, щоб дізнатися ... Ви не подбаєте про це? Якщо у вас є питання, я готовий вислухати.
ситуація 5
У найбільш напружений період завершення виробничої програми один із співробітників вашого колективу захворів. Кожен з підлеглих зайнятий виконанням своєї роботи. Робота відсутнього також повинна бути виконана в строк. Як вчинити в цій ситуації?
A. Подивлюсь, хто з працівників менше завантажений, і дам розпорядження: «Ви візьмете цю роботу, а ви допоможете доробити це».
Б. Запропоную колективу: «Давайте разом подумаємо, як вийти із ситуації».
B. Попрошу членів активу висловити свої пропозиції, попередньо обговоривши їх з колегами, потім прийму рішення.
Г. Викликом до себе самого досвідченого і надійного працівника і попрошу його виручити колектив, виконавши роботу відсутнього.
5.5. Практичне завдання «Порівняння різних методів впливу»
Наведіть приклади ефективного та неефективного впливу, подібні представленому в практикумі, і поясніть, чому неможливе застосування одного і того ж методу в різних ситуаціях і в різних сферах повноважень і компетентності працівників.
Підвищення якості управління; при розширенні обсягу управлінських обов'язків керівника делегування стає однією з кардинальних заходів, що дозволяють керівнику впоратися зі зростаючим обсягом роботи.
Дайте відповідь «так» або «ні».
1. Чи продовжуєте ви працювати після закінчення робочого дня?
2. Працюйте ви довше, ніж ваші співробітники?
3. Чи часто ви виконуєте за інших роботу, з якої ті цілком могли б впоратися самі?
4. Чи вдається вам знайти в разі потреби підлеглого або колегу, який допоміг би вам?
5. Чи знають ваш колега, підлеглий (або ваш шеф) ваші завдання і сферу діяльності досить добре, щоб замінити вас, якщо ви залишите свою роботу?
6. Чи вистачає вам часу на планування своїх завдань і діяльності?
7. Чи буває «завалений» ваш письмовий стіл, коли ви повертаєтеся з відрядження?
8. Чи займаєтеся ви іншими справами і проблемами з тієї сфери відповідальності, яка була закріплена за вами до останнього підвищення по службі?
9. Чи часто ви буваєте змушені відкладати важливе завдання, щоб виконати інші?
10. Чи часто вам доводиться поспішати, щоб дотримати важливі терміни?
11. витрачаєте ви час на рутинну роботу, яку можуть зробити інші?
12. Самі ви диктуєте більшу частину своїх пам'ятних записок, кореспонденції і звітів?
13. Чи часто до вас звертаються з приводу завдань, які не виконані вашими підлеглими?
14. Чи вистачає вам часу на громадську і представницьку діяльність?
15. Чи прагнете ви до того, щоб усюди бути в курсі справ і мати інформацію про все?
16. Чи варто вам великих зусиль дотримуватися списку пріоритетних справ?
Ключі та результати тесту «Делегування повноважень»
Підрахуйте кількість позитивних відповідей.До 3 - ви делегіруете повноваження відмінно!
4-7 - у вас ще є резерви для поліпшення і делегування.
8 і більше - схоже, що делегування являє для вас серйозну проблему, вирішення якої ви повинні приділити першочергову увагу.
Тест «Чи вмієте ви віддавати розпорядження?» (7 хв.)
Пропонований тест має на меті визначити попередній та поточний самооцінку ефективності застосування організаційно-розпорядчих методів керівництва.Відзначте в таблиці позиції, найбільш значущі з вашої точки зору. Для цього в першій графі проти кожної позиції поставте оцінку важливості (В) за п'ятибальною системою. Після оцінки важливості проти кожної рекомендації поставте в другій графі позначку за п'ятибальною системою, яка відображатиме виконання (І) вами цієї рекомендації.
Ключ до тесту «Чи вмієте ви віддавати розпорядження?»
До 60 балів - ваші розпорядження малоефективні;
61-85 балів - ефективність ваших розпоряджень задовільна;
86-92 бали - ви віддаєте правильні розпорядження;
93-100 балів - ваші розпорядження грамотні, коректні і високоефективні.
Показ слайдів і коментарі тренера 5 хвилин
Відеоролик «Навіщо делегувати повноваження» (8.15 хв)
http://www.youtube.com/watch?v=2hRcxbthlcI
Розбити групу на підгрупи за принципом пазлів.
Видати кольорові кульки. завдання:
Маркером на них написати повноваження:
Червоні - повноваження, які не можна делегувати
Сині - повноваження можна делегувати, але слід контролювати кінцевий результат і координувати дії підлеглих
Жовті - повноваження передаються назавжди, координація та контроль не потрібно.
Обговорити думку груп (7 хвилин на обговорення)
Інформація для роздумів (слайд) «Успіх чужими руками: ефективне делегування повноважень»
Відеоролик «Що делегувати» (7.41 хв)
http://www.youtube.com/watch?v=AV34gmHx9vE&feature=channel
Гра «Делегування повноважень» (5 хв.)
Запрошується доброволець, йому видається ємність і 3 види предметів відрізняються за розміром: наприклад, яблуко, горіхи і родзинки і запропонуйте укласти їх в ємність, наприклад, чашку
Процедура. Тренер пропонує учаснику помістити предмети в ємність. Учасник повинен зробити наступне: спочатку кладе в чашку яблуко, потім горіхи і в останню чергу родзинки, і все відмінно поміщається.
Якщо предмети укладати в іншому порядку, то вони не поміщаються, виявляється, що яблука впихнути в ємність із засипаними горіхами і родзинками виявляється дуже складно: їм не вистачає місця. Аналогія така: ви як керівник в першу чергу повинні виконати «великі» (важливі) справи, рутинні і менш значущі повинні перерозподілятися. Але якщо керівник буде брати на себе рутинні справи, то важливі речі в його розпорядок вже не влазять, падає ефективність керівництва.
Сприяє ефективному розподілу справи на важливі і другорядні ABC-аналіз. Відповідно до нього завдання діляться на три категорії:
А - найбільш важливі завдання і повноваження: 15% від всіх завдань приносить 65% від загального вкладу, відповідальність за них лежить на керівнику.
В - важливі завдання: 20% від загального числа завдань приносять 20% вкладу, можуть делегуватися заступникам.
С - менш важливі завдання: 65% від загальної кількості завдань приносять 15% від загальної цінності результату. Ці завдання можна делегувати на більш нижчий рівень.
Кейс-стаді (5 хв. На підготовку + 10 на обговорення): поділити групу на підгрупи за принципом поділу на сезони, в яких розташовані Дні народження учасників. Групам дати завдання: пройшли Президентські вибори і заданої кандидату слід сформувати уряд, делегувавши повноваження з управління різними сферами. Потрібно візуалізувати структуру уряду і принцип поділу повноважень.
Гра «Вавилонська вежа» (3 хвилини)
■ Об'єднання всіх розглянутих рівнів планування;
■ вироблення вміння ефективно планувати роботу групи, розробляти стратегію, тактику і оперативне управління;
■ вироблення навичок роботи в команді, делегування і розподілу обов'язків;
■ віддзеркалення стилю поведінки кожного в команді;
■ виявлення орієнтації на завдання або на процес, лідерського стилю.
Процедура. Учасники діляться на 3 групи, у кожної команди однаковий набір матеріалів (по 100 аркушів А4). Протягом 3 хвилин команди планують діяльність з побудови вежі, потім протягом 5 хвилин будують її. Команда, яка побудує найвищу вежу, і ця вежа простоїть довше, ніж інші, буде визнана переможцем. Вежі заміряються сантиметровою стрічкою. Потім обговорюються стратегії будівництва та взаємодії всередині команд.
Інструкція. «Зараз, приблизно протягом 10 хвилин, ми будемо грати в гру під назвою" Вавилонська вежа ". Сказання про Вавилонську вежу відомо нам з дитинства: "Задумали люди побудувати місто і вежу висотою до небес. Але Бог вирішив перешкодити їхнім задумом, змішавши мови містобудівників так, що вони перестали розуміти один одного. Грандіозне будівництво припинилося, цегляний місто і вежа перетворилися на руїни , а будівельники розсіялися по всій землі ".
У цій грі у вас буде можливість побудувати свої "вавилонські вежі", які повинні вистояти і не розвалитися. Для цього потрібно буде об'єднати всі вивчені рівні планування і застосувати їх для роботи в команді, а також знайти спільну мову для того, щоб діяти єдиною командою і перемогти.
Отже, зараз вам потрібно розділитися на три однакові за кількістю людей команди. Краще об'єднуватися за принципом «з ким ви найменше взаємодіяли». Кожній команді я видаю по 100 аркушів. Це матеріал, з якого ви будете будувати вежу. Вам дається 3 хвилини на те, щоб розпланувати вашу роботу. В цей час ви можете працювати з листами, але після закінчення планування все заготовки повернуться до вихідного стану, тобто будуть розгорнуті. Потім протягом 5 хвилин ви будете будувати свої вежі.
Переможе та команда, чия вежа буде найвищою і простоїть долше інших по закінченню будівництва ».
Групове обговорення. Кожній команді тренер задає питання:
■ Загальні враження від гри? Чи задоволені результатом?
■ Яку стратегію будівництва вежі ви вибрали?
■ Чи вдалося її реалізувати?
■ Які рівні планування були присутні? У чому виявлялися?
■ Як були розподілені ролі в команді?
■ Чи був лідер, як відбувалося його висунення? Що він робив?
■ Які помилки допущені, що б змінили у повторній грі? (Потім аналізується стратегія команди-переможця і її відмінності від інших команд: що дозволило їм стати першими.)
■ Що з гри ви можете перенести в свою роботу?
Тренер звертає увагу учасників на те, що в подальшому вони можуть перенести отримані навички і на планування роботи свого відділу. Крім того, зміни складно проводити в поодинці, для цього потрібні команда і вміння ефективно розподіляти ролі в команді, працювати на єдиний результат.
Розминка: гра «Море хвилюється раз ...»
Обговорення конкретних ситуацій:
Приготувати мішечок з різними ситуаціями для керівника, кожен повинен витягнути по одній і за 60 секунд продумати поведінку в цій ситуації:
Конкретні ситуації:
ситуація 1Ви доручаєте виконання завдання своєму підлеглому, знаючи, що тільки він може добре його виконати. Але раптом ви дізнаєтеся, що той передоручив завдання іншій особі, в результаті чого завдання до терміну не було виконано.
Ви викликаєте до себе в кабінет обох і говорите: _____________
ситуація 2
Ви віддали розпорядження, що стосується вирішення проблеми. Ваш підлеглий не виконав цього розпорядження, але вирішив проблему по-своєму. Ви розумієте, що його рішення краще вашого.
Ви кажете:______________
ситуація 3
Керівник дає підлеглому завдання придбати обладнання певної марки. Підлеглий намагається пояснити, що цей тип обладнання не варто купувати і з якої причини. Але керівник призводить зовні вагомі аргументи на користь свого рішення.
Через деякий час думка підлеглого підтверджується, і обладнання демонтується. Керівник викликає до себе підлеглого, щоб проаналізувати причину невдачі.
Що ви відповісте на місці підлеглого?
ситуація 4
Ваш безпосередній начальник, минаючи вас, дає термінове завдання вашому підлеглому, який вже зайнятий виконанням вашого відповідального завдання. Ви і ваш начальник вважаєте свої завдання невідкладними.
Виберіть найбільш прийнятний для вас варіант рішення:
a) не заперечуючи завдання начальника, буду строго дотримуватися посадової субординації, запропоную підлеглому відкласти виконання поточної роботи;
в) висловлю підлеглому свою незгоду із завданням начальника, попереджу його, що надалі в подібних випадках буду відміняти завдання, доручені йому без згоди зі мною;
г) в інтересах справи запропоную підлеглому виконати почату роботу.
ситуація 5
Пропонуються три варіанти дій керівника, що дає доручення своєму секретарю. Який варіант ви вважаєте кращим і чому?
1. Я продиктую вам лист, яке сьогодні необхідно відправити.
2. Необхідно сьогодні ж відправити лист такого-то постачальнику далі, щоб дізнатися ... Ви не могли б скласти конспект листи, щоб о третій годині ми змогли його разом подивитися?
3. Необхідно сьогодні ж відправити лист клієнту, якого я брав вранці, далі, щоб дізнатися ... Ви не подбаєте про це? Якщо у вас є питання, я готовий вислухати.
ситуація 6
У найбільш напружений період завершення виробничої програми один із співробітників вашого колективу захворів. Кожен з підлеглих зайнятий виконанням своєї роботи. Робота відсутнього також повинна бути виконана в строк. Як вчинити в цій ситуації?
A. Подивлюсь, хто з працівників менше завантажений, і дам розпорядження: «Ви візьмете цю роботу, а ви допоможете доробити це».
Б. Запропоную колективу: «Давайте разом подумаємо, як вийти із ситуації».
B. Попрошу членів активу висловити свої пропозиції, попередньо обговоривши їх з колегами, потім прийму рішення.
Г. Викликом до себе самого досвідченого і надійного працівника і попрошу його виручити колектив, виконавши роботу відсутнього.
ситуація 7
Керівник направляє двох працівників у відрядження, але один навідріз від цього відмовляється, мотивуючи поганими міжособистісними відносинами між ними.
Ви кажете:_________________
ситуація 8
Ваш співробітник подав заяву про звільнення за власним бажанням. Коли ви через два дня питаєте його про причини, він говорить: «Якраз з вами я б не хотів обговорювати це питання».
Ви кажете:_________________
ситуація 9
До очолюваного вами відділ прийнятий новий співробітник. Він сумлінно працює і зі смаком одягається. Порівнявши подумки себе з ним, ви приходите до висновку, що ваш зовнішній виглядзалишає бажати кращого. А тут ще поширилася серед підлеглих жарт щодо ваших брюк і крою піджака.
Як вести себе в цій ситуації?
Приблизний розрахунок часу 90-100 хвилин
резерв:
Кейс-стаді:
В адміністрації МО, в рамках муніципальної реформи готується скорочення муніципальних службовців, у зв'язку з цим потрібно підготувати Програму проведення атестації та кваліфікаційного іспиту з метою визначення відповідності співробітника займаної посади. з використанням принципу делегування повноважень організувати робочу групу і розподілити обов'язки по підготовці.
У підгрупі слід розподілити ролі керівників і підлеглих і розподілити між ними завдання з підготовки Програми.
Визначити ролі в відділі: начальник, 2 заступника і 2-3 підлеглих, накидати їх посадові інструкції, опрацювати розділи інструкції керівника і підлеглих.
Ділова гра «Розподіл ролей»
Сформуйте робочу групу для вирішення різних категорійзадач, запропонованих тренером, використовуючи методику розподілу ролей. Проаналізуйте отриманий досвід.Щоб організувати, а потім і управляти дискусіями, корисно заздалегідь розподілити ролі між кількома їх учасниками: двоє людей отримують ролі людей, що знаходяться в опозиції, а третій - проміжну роль. Таких тріад може бути кілька.
Тріади ролей, які розподіляються на різних етапах обговорення:
1. Сприйняття предмета дискусії.
Роль: Интегратор.
Дії: сприймає предмет дискусії в цілому і створює про нього узагальнене уявлення.
Засоби: узагальнена інформація, загальнонаукові поняття і категорії, установка на рішення проблеми в цілому.
Роль: Аналітик.
Дії: сприймає спеціальний аспект предмета дискусії, створює детальне уявлення про одну його боці.
Засоби: спеціальні знання, установка на рішення загальної задачі.
Роль: Системний аналітик.
Дії: ті ж, що у Інтегратора і Аналітика, але використовувані в оптимальному співвідношенні.
Засоби: ті ж, що у Інтегратора і Аналітика, але використовувані в оптимальному співвідношенні.
2. Аналіз предмета дискусії.
Роль: футуролог.
Дії: доповнює наявну інформацію прогнозами, вводить предмет дискусії в сценарій майбутнього, аналізує наслідки і значення для майбутнього.
Засоби: інтуїція, уява, методи прогнозування.
Роль: Історик.
Дії: доповнює наявну інформацію ретроспективним аналізом, виводить слідства про предмет дискусії з минулого, визначає походження, спадкоємність, історичне значення предмету дискусії.
Засоби: знання історії та розвитку предмету дискусії.
Роль: Синхроніст.
Дії: на основі наявної інформації створює позачасове уявлення про предмет дискусії, описує його загальну структуру.
Засоби: функціональний аналіз, узагальнене уявлення про предмет дискусії, яким він є, був і буде.
3. Оцінка предмета дискусії.
Роль: Оптиміст.
Дії: перебільшено хвалить і найбільш високо оцінює предмет дискусій, схильний до ризикованих поспішним дій і висновків.
Засоби: установка перебільшувати все позитивне, відсутність обережності, применшення ризику і небезпеки.
Роль: Песиміст.
Дії: обережний в оцінках предмету дискусії, не схильний ризикувати і поспішати з остаточними висновками, оцінює нові ідеї найбільш низько.
Засоби: установка перебільшувати все негативне, схильність до надзвичайної обережності.
Роль: Реаліст.
Дії: реалістична оцінка всіх складових предмету дискусії, зважування ризику.
Засоби: установки, що дозволяють не впадати в крайні оцінки, володіння способами, що дозволяють компенсувати можливі негативні одкровення.
4. Прийняття рішення.
Роль: Критик.
Дії: підсумовує недоліки предмета дискусії і формулює рішення «проти» нової ідеї, висуває звинувачення.
Засоби: висновок з аналізу недоліків, їх причин і наслідків.
Роль: Захисник.
Дії: підсумовує гідності і формулює рішення «за» нову ідею, Відхиляє звинувачення.
Засоби: висновок з аналізу достоїнств, їх причин і наслідків.
Роль: Суддя.
Дії: підсумовує переваги і недоліки, по можливості компенсує недоліки достоїнствами і виносить рішення.
Засоби: способи поєднання структур достоїнств і недоліків.
1. З якими труднощами може зіткнутися керівник при впровадженні методики розподілу ролей?
2. Які стратегії боротьби з деструктивними конфліктами можна виробити?
Підведення підсумків. Короткі висновки тренінгу.
Заренков В.А. Управління СПб, 2010 року.
Мазур І.І., Шапіро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управління проектами. М .: 2009.
Івасенко А.Г., Никонова Я.І., Каракавін М.В. Управління проектамі.- СПб .: Пітер. 2009.
Локір К., Д. Гордон Управління проектами. Ступеня вищої мастерства.- М .: Изд-во: Гревцов Паблишер, 2008, 352 с.
Матвєєва Л.Г., Нікітаева А.Ю., Фіськов Д.А., Чепанов Е.Ф. Управління проектамі.- СПб .: Питер 2009.
Нікітенко О.В., Бортник Е.М. Проектне управління в некомерційних організаціях.- М .: Каталаксі, 2008.
Новіков Д.А. Управління проектами. Організаційні механізми.- М .: Ось-89, 2008.
Присвятив Г.І. Управління проектами. Завдання і решенія.- М .: Тандем, 2008.
Романова М.В. Управління проектамі.- М .: Юніті, 2010 року.
Сатуніна А.Е., Сисоєва Л.А. Управління проектом корпоративної інформаційної системою підприємства.- М .: Прогрес 2009.
Управління проектами в машіностроеніі.- М .: ПРАЙМС 2010.
Фунтів В.Н. Основи управління проектами в компанії.- М .: Практика, 2011 року.
Харпер-Сміт П., Деррі С. Управління проектамі.- М .: Инфра-М, 2011 року.
http://www.ecoline.ru
htt: //www.projectmanajement. ru
htt: // www. consultant. ru
http://www.e2000.kyiv.org
Основні поняття: проект, управління проектом. Системне уявлення Управління проектами.
2.Цели і стратегії проекту. Взаємозв'язок цілей та завдань проекту.
3. Структура проекту. Принципи структурної декомпозиції проекту.
4.Жізненний цикл і фази проекту. Різновиди і приклади життєвих циклів проектів.
5.Состав і зміст робіт основних фаз життєвого циклу проекту.
6.Окруженіе проекту. Внутрішнє середовище проекту. Вплив оточення на різні типипроектів.
7.Участнікі проекту. Роль і функції основних учасників.
8.Команда проекту. Основні завдання команди проекту. Формування і розвиток команди проекту.
9.Управляющій проектом. Сучасні вимоги до менеджера проекту. Кваліфікація і сертифікація менеджера проекту.
10.Руководство і лідерство. Стилі керівництва. Стилі лідерства. Різниця між керуванням і лідерством.
11.Організаціонние структури проекту. Види організаційних структур: функціональна, проектна, матрична, змішана.
12.Стандарти і норми. Стандарти і норми, як основа взаємодії учасників проекту. Приклади діючих стандартів в УП.
13.Інформаціонние технології в проекті. Програмні засоби для управління проектами.
14.Проектно-орієнтоване управління. Типи і види організацій, які застосовують проектно-орієнтоване управління.
15.Прімененіе управління проектами. Освоєння і використання управління проектами в організації. Особливості Управління проектами в сучасних умовахРосії.
16.Стадіі процесу Управління проектами. Основні завдання, які вирішуються на різних стадіях управління проекту.
17.Управленіе предметною областю проекту.
18.Управленіе проектом по часових параметрів.
19.Управленіе вартістю і фінансами проекту.
20.Управленіе якістю в проекті. Стандарти якості управління проектом сімейства ІСО-9000.
21.Управленіе ризиком в проекті.
22.Управленіе персоналом в проекті.
23.Управленіе безпекою в проекті.
24.Управленіе поставками і контрактами в проекті.
25.Управленіе змінами в проекті.
26.Історія та тенденції розвитку в управлінні проектом.
27.Управленіе проектами за кордоном. УП як спеціальна область професійної діяльності. Системи сертифікації.
28.Управленіе проектами в Росії. Російська Асоціація Управління проектами. Завдання і перспективи розвитку Управління проектами.
тестові завдання
Виберіть один або кілька правильних відповідей:
Варіант 1
1. Всі наступні ситуації є перевагами проектної організаційної структури КРІМ:
A. Керівник проекту має повне керівництво над проектом.
В. Устаткування і люди об'єднані через проекти. +
С. Лінії комунікацій скорочені.
D. Командна робота і почуття причетності ..
E. Члени команди підпорядковані одному керівнику.
2. Які чинники з наступних НЕ являються перевагами матричної структури управління проектом?
A. Зв'язки між функціональними підрозділами розширена
B. дублювання ресурсів мінімізовано
С.Політікі в організації узгоджені
D. Є дві групи керівників - функціональні і адміністративні менеджери +
E. керівники- члени команди мають функціональні області після того, як проект буде розроблений
3. Які з наступних показників представляють інтерес в управлінні проектом?
2. Вартість
3. ДОСТУПНІСТЬ ресурсів.
A. тільки 1.
В. ТІЛЬКИ 2.
С. ТІЛЬКИ 3.
D.1 і 2 тільки. E.1,2, і 3.
4. Для критичного шляху проектних робіт, щоб бути найбільш ефективним, роботи або завдання проекту повинні бути:
A. Чітко вираженими.
B. Незалежними.
C. впорядкованості.
E. Все вищевказане.
5. Раннє час завершення робіт дорівнює:
A. Найперша можливий час початку робіт.
B. Найперша стартове час плюс час виконання робіт.
C. Саме останнім часом виконання робіт без резервного часу.
D. Найперша час діяльності мінус час виконання роботи.
E. Саме останнє стартове час мінус час виконання робіт.
6. Критичний шлях проекту може характеризуватися наступним чином:
A. ненапруженими час для кожного завдання в проекті нульове.
B. Ланцюг діяльності (початок-завершення) має найбільшу тривалість.
C. Рання стартова дата і початок дати кінця - завжди ті ж для кожної діяльності в критичному шляху.
D. Щоб зменшувати тривалість проекту, Ви повинні зменшити ненапряженное час завдання в критичному шляху.
E. Жодне з вищевказаних не - правильно.
7. Ви призначені керівником проекту, в якому беруть участь 100 працівників і проект розробки нової машини, подібної поточного продукту, буде мати в два рази вище ефективність і більш низьку вартість. Передбачається тривалість проекту два роки. У Вас неповна визначеність про час вимагається, щоб завершувати цей проект. д Яку техніку управління проектом Ви будете використовувати в цій ситуації?
A. CPM з єдиною оцінкою часу
C. CPM з трьома часом оцінки
D. діаграму GANTT
E. Будь-яка технологія з вищевказаного буде працювати.
8. Який фактор з нижчеперелічених - основний недолік матричного методу управління проектом?
A. Єдиний керівник проекту визнаний відповідальним за успішне завершення проекту.
B. Учасники групи повинні залишити їх функціональні обов'язки в фірмі і зайнятися тільки кар'єрним ростом в системі управління проектом.
C. Зв'язок між функціональними обов'язкамистрого визначена.
D. Учасники проектної команди підпорядковуються одночасно двом керівникам, що створює можливості потенційного конфлікту.
E. Комбінація функціональних знань багатьох підготовлених працівників може дати синергетичні вирішення виникаючих проблем.
9. Раннє час завершення робіт дорівнює:
A. Самому раннього можливого часу початку діяльності.
B. Самому раннього стартовому часу плюс час завершення діяльності.
C. Самому пізню годину завершення робіт.
Варіант 2
Виберіть правильний варіант відповіді на питання і обведіть його в гурток.
1. Що розуміють під інвестиційним проектом як соціально-економічною системою?
Справа, діяльність, захід, що передбачає здійснення комплексу будь-яких дій, що забезпечують досягнення певних цілей.
Господарське захід, робота, проект.
Система організаційно-правових та розрахунково-фінансових документів, необхідних для здійснення будь-яких дій або описують такі дії.
Комплекс заходів (технічних, організаційних та ін.), Націлених на досягнення певних цілей (економічних, соціальних, екологічних і т.д.) і вимагають для свого здійснення використання капітальних ресурсів.
2. Які групи принципів, на які повинні орієнтуватися методики оцінки інвестиційних проектів?
Методологічні.
Методичні та методологічні.
Методологічні, методичні, операційні.
3. Що таке життєвий цикл інвестиційного проекту?
Тривалість виконання заходів за проектом від моменту зародження ідеї до її повної реалізації.
Часовий інтервал, що характеризує тривалість, виконання робіт за даним проектом.
4. Що включає в себе життєвий цикл проекту?
1) Стадії і етапи.
Етапи.
Фази, стадії та етапи.
5. На якому часовому відрізку життєвого циклу проекту розраховується комерційна ефективність проекту?
1) на передінвестиційній.
2) На інвестиційному.
3) На експлуатаційному.
4) На всіх.
6. Комерційна ефективність проекту - це:
Доцільність реалізації проекту з позицій його ініціаторів.
Вигідність здійснення даного проекту з точки зору вирішення соціально-економічних завдань.
Ефективність впровадження проекту з позицій бюджетів різних уровнен.
7. На які періоди життєвого циклу проекту поширюється проблема управління проектами?
1) передінвестиційні.
Передінвестиційну, інвестиційну та експлуатаційну.
Інвестиційну і експлуатаційну. Класифікація проектів.
8. Поняття "інвестиційна привабливість проекту" поширюється на:
інтереси і цілі ініціаторів проекту;
короткострокові і довгострокові цілі інвестора;
адміністрації регіонів, де діє підприємство - ініціатор проекту;
5
) Всіх перерахованих вище.
9. Які методи кількісної оцінки комерційної ефективності проектів?
1) Метод внутрішньої норми повернення.
2) Метод чистого дисконтованого доходу,
Метод терміну повернення.
Всі перераховані.
10. Що є необхідною умовою відбору проекту для фінансування?
Вимога NPV j> 0.
Вимога NPV j = 0 /
Вимога NPV j - max NPV j для будь-якого k (варіант проекту).
Вимога NPV j (=) max NPV j - E j, де Е j - поступка j-го учасника проекту.
11. Щоб проект був ефективний для інвестора, норма дисконтування повинна бути:
дорівнює депозитній ставці;
3) нижче депозитної ставки.
12. У термінах концепції потоку реальних грошей розраховуються такі оціночні показники:
термін повернення інвестицій;
індекс прибутковості і період окупності;
дисконтований термін окупності;
необхідна норма прибутку.
13. Фінансові притоки включають в себе:
оплачений акціонерний капітал, субсидії, довго- і середньострокові позики, повне погашення позик, збільшення рахунків до оплати, операційні відтоки реальних грошей, приріст основного капіталу (інвестицій), приріст чистого оборотного капіталу, надходження від продажу основного капіталу, виплачені дивіденди;
оплачений акціонерний капітал, субсидії, довго- і середньострокові позики, повне погашення позик, збільшення рахунків до оплати, операційні відтоки реальних грошей, приріст основного капіталу (інвестиції), приріст чистого оборотного капіталу;
все перераховане.
14. Фінансові відтоки включають в себе:
виплачені дивіденди, викуп акцій, відсотки, сплачені за позиками, зменшення рахунків до оплати, надходження від продажу основного капіталу, отримання ліквідаційної вартості, надходження від продажів, надходження від зменшення чистого оборотного капіталу, операційні притоки реальних грошей,
оплачений акціонерний капітал, субсидії, довго- і середньострокові позики, повне погашення позик, збільшення рахунків до оплати, операційні відтоки реальних грошей, приріст основного капіталу (інвестицій), приріст чистого оборотного капіталу;
15. Бізнес-план є:
частиною інвестиційного проекту;
техніко-економічним обгрунтуванням інвестиційного проекту;
документом, який розробляється незалежно від розробки інвестиційного проекту.
16. Структура бізнес-плану обов'язково повинна включати:
фінансовий план;
організаційний план:
виробничий і фінансовий план:
виробничий і організаційний план;
план маркетингу;
всі перераховані розділи.
17. Як залучити іноземного інвестора?
Розробити інвестиційний проект відповідно до міжнародних методиками.
Уявити інвестиційний проект, що враховує вимоги конкретного інвестора і специфічні умови, в яких передбачається реалізація проекту.
Запропонувати потенційному інвестору вихідні передумови та ідею проекту для його подальшої оцінки та аналізу самим інвестором.
Делегування повноважень - найважливіший засіб розширення управлінських можливостей керівника, підвищення якості управління; при розширенні обсягу управлінських обов'язків керівника делегування стає однією з кардинальних заходів, що дозволяють керівнику впоратися зі зростаючим обсягом роботи.
Дайте відповідь «так» або «ні».
1. Чи продовжуєте ви працювати після закінчення робочого дня?
2. Працюйте ви довше, ніж ваші співробітники?
3. Чи часто ви виконуєте за інших роботу, з якої ті цілком могли б впоратися самі?
4. Чи вдається вам знайти в разі потреби підлеглого або колегу, який допоміг би вам?
5. Чи знають ваш колега, підлеглий (або ваш шеф) ваші завдання і сферу діяльності досить добре, щоб замінити вас, якщо ви залишите свою роботу?
6. Чи вистачає вам часу на планування своїх завдань і діяльності?
7. Чи буває «завалений» ваш письмовий стіл, коли ви повертаєтеся з відрядження?
8. Чи займаєтеся ви іншими справами і проблемами з тієї сфери відповідальності, яка була закріплена за вами до останнього підвищення по службі?
9. Чи часто ви буваєте змушені відкладати важливе завдання, щоб виконати інші?
10. Чи часто вам доводиться поспішати, щоб дотримати важливі терміни?
11. витрачаєте ви час на рутинну роботу, яку можуть зробити інші?
12. Самі ви диктуєте більшу частину своїх пам'ятних записок, кореспонденції і звітів?
13. Чи часто до вас звертаються з приводу завдань, які не виконані вашими підлеглими?
14. Чи вистачає вам часу на громадську і представницьку діяльність?
15. Чи прагнете ви до того, щоб усюди бути в курсі справ і мати інформацію про все?
16. Чи варто вам великих зусиль дотримуватися списку пріоритетних справ?
Ключі та результати тесту «Делегування повноважень»
Підрахуйте кількість позитивних відповідей.
До 3 - ви делегіруете повноваження відмінно!
4-7 - у вас ще є резерви для поліпшення і делегування.
8 і більше - схоже, що делегування являє для вас серйозну проблему, вирішення якої ви повинні приділити першочергову увагу.
Тест «Чи вмієте ви віддавати розпорядження?» (7 хв.)
Пропонований тест має на меті визначити попередній та поточний самооцінку ефективності застосування організаційно-розпорядчих методів керівництва.
Відзначте в таблиці позиції, найбільш значущі з вашої точки зору. Для цього в першій графі проти кожної позиції поставте оцінку важливості (В) за п'ятибальною системою. Після оцінки важливості проти кожної рекомендації поставте в другій графі позначку за п'ятибальною системою, яка відображатиме виконання (І) вами цієї рекомендації.
Ключ до тесту «Чи вмієте ви віддавати розпорядження?»
До 60 балів - ваші розпорядження малоефективні;
61-85 балів - ефективність ваших розпоряджень задовільна;
86-92 бали - ви віддаєте правильні розпорядження;
93-100 балів - ваші розпорядження грамотні, коректні і високоефективні.
Показ слайдів і коментарі тренера 5 хвилин
Відеоролик «Навіщо делегувати повноваження» (8.15 хв)
Розбити групу на підгрупи за принципом пазлів.
Видати кольорові кульки. завдання:
Маркером на них написати повноваження:
Червоні - повноваження, які не можна делегувати
Сині - повноваження можна делегувати, але слід контролювати кінцевий результат і координувати дії підлеглих
Жовті - повноваження передаються назавжди, координація та контроль не потрібно.
На підготовку 5 хвилин
Обговорити думку груп (7 хвилин на обговорення)
Інформація для роздумів (слайд) «Успіх чужими руками: ефективне делегування повноважень»
Відеоролик «Що делегувати» (7.41 хв)
Гра «Делегування повноважень» (5 хв.)
Запрошується доброволець, йому видається ємність і 3 види предметів відрізняються за розміром: наприклад, яблуко, горіхи і родзинки і запропонуйте укласти їх в ємність, наприклад, чашку
Процедура. Тренер пропонує учаснику помістити предмети в ємність. Учасник повинен зробити наступне: спочатку кладе в чашку яблуко, потім горіхи і в останню чергу родзинки, і все відмінно поміщається.
Якщо предмети укладати в іншому порядку, то вони не поміщаються, виявляється, що яблука впихнути в ємність із засипаними горіхами і родзинками виявляється дуже складно: їм не вистачає місця. Аналогія така: ви як керівник в першу чергу повинні виконати «великі» (важливі) справи, рутинні і менш значущі повинні перерозподілятися. Але якщо керівник буде брати на себе рутинні справи, то важливі речі в його розпорядок вже не влазять, падає ефективність керівництва.
Сприяє ефективному розподілу справи на важливі і другорядні ABC-аналіз. Відповідно до нього завдання діляться на три категорії:
А - найбільш важливі завдання і повноваження: 15% від всіх завдань приносить 65% від загального вкладу, відповідальність за них лежить на керівнику.
В - важливі завдання: 20% від загального числа завдань приносять 20% вкладу, можуть делегуватися заступникам.
С - менш важливі завдання: 65% від загальної кількості завдань приносять 15% від загальної цінності результату. Ці завдання можна делегувати на більш нижчий рівень.
Кейс-стаді (5 хв. На підготовку + 10 на обговорення): поділити групу на підгрупи за принципом поділу на сезони, в яких розташовані Дні народження учасників. Групам дати завдання: пройшли Президентські вибори і заданої кандидату слід сформувати уряд, делегувавши повноваження з управління різними сферами. Потрібно візуалізувати структуру уряду і принцип поділу повноважень.
Гра «Вавилонська вежа» (3 хвилини)
■ Об'єднання всіх розглянутих рівнів планування;
■ вироблення вміння ефективно планувати роботу групи, розробляти стратегію, тактику і оперативне управління;
■ вироблення навичок роботи в команді, делегування і розподілу обов'язків;
■ віддзеркалення стилю поведінки кожного в команді;
■ виявлення орієнтації на завдання або на процес, лідерського стилю.
Процедура. Учасники діляться на 3 групи, у кожної команди однаковий набір матеріалів (по 100 аркушів А4). Протягом 3 хвилин команди планують діяльність з побудови вежі, потім протягом 5 хвилин будують її. Команда, яка побудує найвищу вежу, і ця вежа простоїть довше, ніж інші, буде визнана переможцем. Вежі заміряються сантиметровою стрічкою. Потім обговорюються стратегії будівництва та взаємодії всередині команд.
Інструкція. «Зараз, приблизно протягом 10 хвилин, ми будемо грати в гру під назвою" Вавилонська вежа ". Сказання про Вавилонську вежу відомо нам з дитинства: "Задумали люди побудувати місто і вежу висотою до небес. Але Бог вирішив перешкодити їхнім задумом, змішавши мови містобудівників так, що вони перестали розуміти один одного. Грандіозне будівництво припинилося, цегляний місто і вежа перетворилися на руїни , а будівельники розсіялися по всій землі ".
У цій грі у вас буде можливість побудувати свої "вавилонські вежі", які повинні вистояти і не розвалитися. Для цього потрібно буде об'єднати всі вивчені рівні планування і застосувати їх для роботи в команді, а також знайти спільну мову для того, щоб діяти єдиною командою і перемогти.
Отже, зараз вам потрібно розділитися на три однакові за кількістю людей команди. Краще об'єднуватися за принципом «з ким ви найменше взаємодіяли». Кожній команді я видаю по 100 аркушів. Це матеріал, з якого ви будете будувати вежу. Вам дається 3 хвилини на те, щоб розпланувати вашу роботу. В цей час ви можете працювати з листами, але після закінчення планування все заготовки повернуться до вихідного стану, тобто будуть розгорнуті. Потім протягом 5 хвилин ви будете будувати свої вежі.
Переможе та команда, чия вежа буде найвищою і простоїть долше інших по закінченню будівництва ».
Групове обговорення. Кожній команді тренер задає питання:
■ Загальні враження від гри? Чи задоволені результатом?
■ Яку стратегію будівництва вежі ви вибрали?
■ Чи вдалося її реалізувати?
■ Які рівні планування були присутні? У чому виявлялися?
■ Як були розподілені ролі в команді?
■ Чи був лідер, як відбувалося його висунення? Що він робив?
■ Які помилки допущені, що б змінили у повторній грі? (Потім аналізується стратегія команди-переможця і її відмінності від інших команд: що дозволило їм стати першими.)
■ Що з гри ви можете перенести в свою роботу?
Тренер звертає увагу учасників на те, що в подальшому вони можуть перенести отримані навички і на планування роботи свого відділу. Крім того, зміни складно проводити в поодинці, для цього потрібні команда і вміння ефективно розподіляти ролі в команді, працювати на єдиний результат.
Розминка: гра «Море хвилюється раз ...»
Обговорення конкретних ситуацій: